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姜博士戰(zhàn)略財(cái)富說(shuō) | 我為什么要重回戰(zhàn)略咨詢舞臺(tái),？ 主題： 姜汝祥博士 發(fā)布時(shí)間： 2023-11-24 11:14:54
二十年前,，我在北大光華管理學(xué)院負(fù)責(zé)企業(yè)家與高層經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)我剛從美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院回來(lái)。因?yàn)槲以诟绱笾饕歉S導(dǎo)師做“跨國(guó)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力研究”，所以， 在培訓(xùn)課堂上，我選擇了一個(gè)題目，那就是講授中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)與西方一流企業(yè)的對(duì)比,。當(dāng)時(shí)，有學(xué)生把我講課的內(nèi)容整理出來(lái),，我把這些內(nèi)容發(fā)表在《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》,，引起了小小的轟動(dòng)。這個(gè)系列后來(lái)整理成《差距》一書(shū)出版,，因?yàn)檫@一系列文章,，我與中國(guó)一批優(yōu)秀企業(yè)家如萬(wàn)科王石，聯(lián)想柳傳志,，TCL李東生,，波司登高德康等相識(shí),，后來(lái)受他們的邀請(qǐng)，為這些公司提供戰(zhàn)略咨詢或培訓(xùn)服務(wù),，由此也開(kāi)始了我的咨詢生涯,。因?yàn)閷W(xué)社會(huì)學(xué)的原因，我對(duì)社會(huì)基層文化有本能的偏愛(ài),，于是后來(lái)做了一個(gè)轉(zhuǎn)型,，不再為大企業(yè)做服務(wù)，而是把服務(wù)對(duì)象轉(zhuǎn)到了成長(zhǎng)型企業(yè),，研究中小 型民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行,。感謝這個(gè)偉大的時(shí)代，我們很快在全國(guó)做了不少公司,，規(guī)模大的時(shí)候，也做到了上千人,。但我在最紅火的時(shí)候,，卻退出咨詢與培訓(xùn)業(yè)。
我為什么從咨詢培訓(xùn)業(yè)隱退十年
2012年之后,，隨著房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的興盛,，我發(fā)現(xiàn)我講的這一套戰(zhàn)略體系
難以與現(xiàn)實(shí)吻合，我的知識(shí)體系是追隨德魯克的,，是一套以客戶為核心,，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為主線的體系。但在房地產(chǎn)火爆與互聯(lián)網(wǎng)講究“快”,，講究“秒殺”,，講究如何與資本結(jié) 合“一夜暴富”的時(shí)代，出現(xiàn)了一大批“新貴”公司,，這些公司的成功邏輯,， 顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了德魯克的體系。坦率地說(shuō),，我開(kāi)始感到迷惘,，甚至覺(jué)得是不是自己錯(cuò)了？于是,，我停下了咨詢與培訓(xùn)業(yè)務(wù),，開(kāi)始做兩件事，那就是：第一,，補(bǔ)課學(xué)習(xí)中國(guó)傳統(tǒng)文化,，第二，學(xué)習(xí),、體驗(yàn)與研究互聯(lián)網(wǎng),。坦率地說(shuō),，這十年于我個(gè)人而言，是大有收獲的,，在知識(shí)體系上,，終于補(bǔ)上了自己的兩個(gè)短板，那就是傳統(tǒng)文化與互聯(lián)網(wǎng),。中國(guó)傳統(tǒng)文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量,，互聯(lián)網(wǎng)讓我明白了科學(xué) 技術(shù)的強(qiáng)大，把這兩塊知識(shí)短板補(bǔ)上,，再回頭來(lái)看民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展,，我發(fā)現(xiàn)，環(huán)境變了,，一個(gè)歷史性的課題擺在我們的面前,。
主要矛盾：上半場(chǎng)短跑與下半場(chǎng)馬拉松
所謂環(huán)境變了，講的是最近些年,，一批“暴富”的所謂大企業(yè)倒下了,，一批資本運(yùn)營(yíng)的所謂“巨頭”衰落了，海水退下,，我們看到了有多少企業(yè)沒(méi)有穿
褲子,。而所謂歷史性的課題，講的是經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的上半場(chǎng),，轉(zhuǎn)換到了經(jīng)濟(jì)下行的下半場(chǎng),。要知道，我們幾乎所有的企業(yè),，都是在高速增長(zhǎng)中發(fā)展起來(lái)的,，都習(xí)慣了上半場(chǎng)的百米與短跑沖刺，可下半場(chǎng)卻是一場(chǎng)馬拉松,。讓一大批習(xí)慣了百米短跑的企業(yè)老板,，去參加42.195公里的馬拉松，結(jié)果
會(huì)是什么,？在我看來(lái),，這就是目前企業(yè)的主要矛盾：上半場(chǎng)短跑，與下半場(chǎng)馬拉松之間的矛盾,。經(jīng)濟(jì)下行的新時(shí)代呼喚的是馬拉松企業(yè)家,，可現(xiàn)實(shí)中，卻是大量的短跑企業(yè)家擁擠在賽道,。這種狀況,，激發(fā)了我的使命感與責(zé)任感，作為一個(gè)從貴州農(nóng)村出來(lái)的書(shū)
生,，我享受了這幾十年經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的紅利,，受益于千千萬(wàn)萬(wàn)民營(yíng)企業(yè)的支 持,，在這樣一個(gè)歷史性的課題面前，我感受到一種前所未有的力量,，我想要站 出來(lái)對(duì)這一歷史性課題貢獻(xiàn)自己的一份力,。這本書(shū)是我交出的第一份答卷。在這份答卷中,，我希望借助過(guò)去幾十年我 對(duì)中國(guó)企業(yè)咨詢與研究的心得,，借助我對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的研究心 得,，能夠?qū)@一歷史性課題,，提出自己的思路與解決方案。
沒(méi)有意識(shí)到下半場(chǎng)的不同,，后果很嚴(yán)重
在我看來(lái),，今天中國(guó)企業(yè)最大的問(wèn)題，是絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到下半場(chǎng)做企業(yè)的方法,，與上半場(chǎng)做企業(yè)的方法,，有著質(zhì)的不同：1.上半場(chǎng)賺的是市場(chǎng)與消費(fèi)雙擴(kuò)張的錢，靠資源與機(jī)會(huì),，下半場(chǎng)賺的是市場(chǎng)與消費(fèi)雙收縮的錢，靠戰(zhàn)略與創(chuàng)新,。2.上半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心是速度與沖刺,，快速賺錢，下半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心是能力與文化,，持續(xù)增長(zhǎng),。3.上半場(chǎng)企業(yè)做大做強(qiáng)主要靠規(guī)模擴(kuò)張，下半場(chǎng)做大做強(qiáng)主要靠科技創(chuàng)新,。這就是我寫(xiě)這本書(shū)的目的,，我想通過(guò)這本書(shū)向大家疾呼：上半場(chǎng)已然進(jìn)入尾聲，進(jìn)入下半場(chǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)正在來(lái)臨,，戰(zhàn)略不是贏在起點(diǎn),，也不是贏在終點(diǎn)， 而是贏在轉(zhuǎn)折點(diǎn),。這就是第一章《放棄幻想,，準(zhǔn)備戰(zhàn)斗》。的核心思想,。為此我專門寫(xiě)了一章：《企業(yè)的五種死法：活下去不是戰(zhàn)術(shù),，是戰(zhàn)略》，為 什么萬(wàn)科,，華為這樣的優(yōu)秀公司,，都在把“活下去”當(dāng)成未來(lái)幾年公司第一戰(zhàn)
略,？這至少說(shuō)明他們對(duì)于企業(yè)生存環(huán)境的判斷，比我們很多企業(yè)要嚴(yán)峻得多,。與此同時(shí),，我通過(guò)研究經(jīng)歷了亞洲金融危機(jī)的三星（第三章《下半場(chǎng)戰(zhàn)略 實(shí)操分析：生死決策大會(huì)如何挽救了三星》），經(jīng)歷了中東石油危機(jī),，911危機(jī)的美國(guó)西南航空公司（第四章《員工第一,，客戶第二，美國(guó)西南航如何持續(xù)盈 利47年,？》）,，看看世界級(jí)公司在危機(jī)來(lái)臨之際，他們是如何做的,？
我為下半場(chǎng)的企業(yè)家們貢獻(xiàn)了什么,？
講道理很容易，但如何做,？才是關(guān)鍵,。為此，我提出一系列的戰(zhàn)略理論與操作方案,。第一個(gè)戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略決策利潤(rùn)在本書(shū)中,，我提出了一個(gè)觀點(diǎn)，那就是在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的上半場(chǎng),，戰(zhàn)略與決策的價(jià)值可能只占到20%,，而在經(jīng)濟(jì)下行的下半場(chǎng)，戰(zhàn)略決策的價(jià)值就會(huì)占到80% 以上,。比如大家熟悉的三國(guó),，如果把劉備的事業(yè)當(dāng)成一家公司，那么,，劉備做出選 擇諸葛亮這樣一個(gè)戰(zhàn)略決策,，從盈利的角度看，這一決策所創(chuàng)造的價(jià)值,，幾乎能夠占到這家公司盈利的80%,。這就是我的結(jié)論：在轉(zhuǎn)折點(diǎn)來(lái)臨的時(shí)候，通過(guò)戰(zhàn)略決策做正確的事,，所帶來(lái)的收益,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一切努力與奮斗，或者說(shuō),，沒(méi)有任何失敗與損失,，能夠與戰(zhàn)略 決策的失誤相比。這就是下半場(chǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)：戰(zhàn)略決策的責(zé)任人是誰(shuí)？是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與核心團(tuán)隊(duì),，所以,，下半場(chǎng)公司的虧損與興盛，80%的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)者與核心團(tuán)隊(duì),，與團(tuán)隊(duì)與員工基本沒(méi)有太大關(guān)系,。由此，我給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出建議,，決策不僅僅是你的權(quán)利,，更是你的責(zé)任。只有明確自己的責(zé)任,，才能真正帶領(lǐng)企業(yè)走向成功,。當(dāng)你作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你面臨著業(yè)績(jī)不佳,，市場(chǎng)環(huán)境困難,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓迫的時(shí)候，你需要的不是沖向戰(zhàn)場(chǎng),，去指揮團(tuán)隊(duì)成員如何打仗,，而是要問(wèn)自己：我是不是在逃避決策的責(zé)任？你的時(shí)間在哪里,，你的成就就在那里,。企業(yè)負(fù)責(zé)人，在目前這一階段,，要把
時(shí)間花到對(duì)公司未來(lái)的思考上,，不要用業(yè)務(wù)來(lái)指揮戰(zhàn)略，用手腳來(lái)指揮大腦,，用勤奮對(duì)沖戰(zhàn)略,。這就是為什么我呼吁每家公司的負(fù)責(zé)人與核心團(tuán)隊(duì),，要召開(kāi)自己公司的“遵義會(huì)議”,，去明確未來(lái)長(zhǎng)周期的戰(zhàn)略方向，當(dāng)老板的不是拚力氣,，而是這比跑市場(chǎng)拚力氣要重要的多,。第二戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律公司當(dāng)然要賺錢，可我們想賺錢的時(shí)候,，不要忘了,，一定有人在花錢，現(xiàn)在為什么賺錢難,，因?yàn)槿藗兓ㄥX不如過(guò)去多了,。在上半場(chǎng)市場(chǎng)是擴(kuò)張的，主要競(jìng)爭(zhēng)新客戶,，賺的是客戶需求中增量的錢,，而下半場(chǎng)市場(chǎng)是收縮的,，主要競(jìng)爭(zhēng)老客戶，賺的是客戶需求中存量的錢,。當(dāng)花錢在收縮的時(shí)候,，如何錢花到你身上？我提出了一個(gè)戰(zhàn)略等式：賺錢= 花錢=客戶價(jià)值=自我價(jià)值,。這個(gè)戰(zhàn)略等式,，我稱之為“戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律”。戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律,，在于指出了一個(gè)真相,，那就是所謂的“賺錢”，是從自我角度看的,，但如果花錢人的角度看,，只有你給花錢的提供了獨(dú)特的價(jià)值，他才會(huì)花 到你身上,，你也才會(huì)賺錢,。在我看來(lái)，戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律揭示了下半場(chǎng)的真相,，經(jīng)濟(jì)下行并不意味著賺錢難,， 而是意味著，我們?nèi)绾谓o客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值,。市場(chǎng)的收縮是相對(duì)的,。一旦我們明白，經(jīng)濟(jì)下行,，不過(guò)是在擠資產(chǎn)泡沫,，不過(guò)是在淘汰那些“攪局”的“套利者”，那么,，經(jīng)濟(jì)下行反而是一件好事,，因?yàn)槭袌?chǎng)泡沫被擠掉了。要知道,，企業(yè)是生產(chǎn)體系,，客戶是需求體系，這兩個(gè)體系是一個(gè)問(wèn)題的兩面,， 企業(yè)的供應(yīng)泡沫,，與消費(fèi)的需求泡沫一定是同時(shí)存在的。所謂的經(jīng)濟(jì)下行,，就是市場(chǎng)通過(guò)收縮來(lái)擠掉需求泡沫,，讓客戶回歸理性。一個(gè)真實(shí)而理性的市場(chǎng)，正是一家偉大公司誕生的土壤,，困難是對(duì)優(yōu)秀公司的獎(jiǎng)勵(lì),， 而不是懲罰。這也回答了,，為什么最近幾年,，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)“賺錢”出了問(wèn)題？發(fā)現(xiàn)錢越 來(lái)難賺,？原因就在于他們把戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律從中間一分為二,，他們只注意到了“賺錢=自我價(jià)值”，沒(méi)有注意到“花錢=客戶價(jià)值”,，只強(qiáng)調(diào)如何賺錢來(lái)體現(xiàn)自我價(jià)值,， 沒(méi)有強(qiáng)調(diào)如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶愿意花錢,。而事實(shí)的真相正好相反,，正是上半場(chǎng)割裂了戰(zhàn)略業(yè)績(jī)定律，把賺錢與客戶價(jià) 值從中間斷裂,，導(dǎo)致在下半場(chǎng)很多企業(yè)突然發(fā)現(xiàn),，錢不好賺，或者說(shuō),，賺不到錢 了,。所以，我提出,，目前中國(guó)企業(yè)的主要矛盾,，是一大批企業(yè)用上半場(chǎng)百米短跑 的思維，去參與下半場(chǎng)的馬拉松比賽,，且居然還信心滿滿地想贏,！短跑思維，就是利己的賺錢思維,，馬拉松思維,，就是從利他的客戶價(jià)值思維。請(qǐng)記住一個(gè)賺錢心法：向外求不得時(shí)向內(nèi)求,，賺錢賺不到時(shí),，去利他,。第三個(gè)戰(zhàn)略操作方案：四聚一塑小而強(qiáng)已然來(lái)臨的經(jīng)濟(jì)下行長(zhǎng)周期,，到底有多長(zhǎng)？我們每個(gè)人都希望明天就結(jié)束,， 明天就迎來(lái)復(fù)蘇與繁榮,，但經(jīng)濟(jì)自有其規(guī)律性。任何偉大的戰(zhàn)略思想,，一定包含著對(duì)社會(huì)文化與結(jié)構(gòu)的深刻洞察，如何認(rèn)識(shí)中國(guó)國(guó)情,？我推薦大家重讀《論持久戰(zhàn)》,。在第六章《下半場(chǎng)是持久戰(zhàn)，從“論持久戰(zhàn)”中讀懂中國(guó)》中,，基于從《論持久戰(zhàn)》中獲得的啟發(fā),，我把經(jīng)濟(jì)下行的長(zhǎng)周期也分為三個(gè)階段——經(jīng)濟(jì)下行的防御階段，經(jīng)濟(jì)下行的相持階段,，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的反攻階段,。我們現(xiàn)在所處的階段，就是第一階段——經(jīng)濟(jì)下行防御階段,，在這一階段,，
因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有碰到如此艱難的環(huán)境，感到困難重重,，無(wú)從下手,，陷入迷惘。這時(shí)候企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)怎么辦,？我提出的解決方案是“四聚一塑”l聚焦核心業(yè)務(wù)：減少不賺錢的業(yè)務(wù),，聚焦主業(yè)l聚焦核心客戶：減少支付意愿低的客戶，聚焦忠誠(chéng)客戶 l聚焦核心資源：減少不必要的開(kāi)支,，聚焦產(chǎn)出l聚焦核心團(tuán)隊(duì)：減少不必要的崗位或人員,，聚焦主力 l塑造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力：建立競(jìng)爭(zhēng)的護(hù)城河《論持久戰(zhàn)》明確指出，戰(zhàn)爭(zhēng)的目的,，是要消滅敵人保存自己,。同樣，我們 提出企業(yè)要進(jìn)行的“聚焦之戰(zhàn)”,，目的就是要企業(yè)收縮陣線,，聚焦打造核心競(jìng)爭(zhēng)
力——為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，建立企業(yè)卓越的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,，進(jìn)而形成企業(yè)盈利護(hù) 城河,。有了這個(gè)盈利護(hù)城河，同時(shí)也就有了進(jìn)攻的支點(diǎn),，企業(yè)憑借這一支點(diǎn),，就可 以形成杠桿效應(yīng)：“有了核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)支點(diǎn)，就可以撬動(dòng)一切”,。第四戰(zhàn)略操作方案：2035小巨人戰(zhàn)略工程企業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候,，有形勢(shì)好的做法,，在形勢(shì)不好的時(shí)候，有形勢(shì)不 好的做法,。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候,，容易做一家賺錢的公司，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候,，適合于 做一家偉大的公司,。為什么？經(jīng)濟(jì)形勢(shì)太好了,，什么樣的公司都能存活,，什么樣的人都能賺錢， 魚(yú)目混珠,，好壞難分,。相反，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候,，做公司就要憑真本事,，就要靠腦子打仗，在困難時(shí)期逆勢(shì)增長(zhǎng)的公司,，天然有著偉大公司的基因,。按照國(guó)家戰(zhàn)略，2035年中國(guó)將成為中等發(fā)達(dá)國(guó)家,。我提出的“小巨人戰(zhàn)略 工程”,，很大程度是受日本經(jīng)濟(jì)的啟發(fā)。與歐洲與美國(guó)的情況不同,，中國(guó)與日本一樣,，都是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)國(guó)。日本百年 以上的企業(yè)大約有30萬(wàn)家,，日本人口總量大約是1.2億,，這30萬(wàn)家企業(yè)支撐著 日本經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。中國(guó)的人口是日本的十倍多,，如果中國(guó)能夠有300多萬(wàn)家中小企業(yè),，像日本 的百年老店一樣持續(xù)百年，那么,，我覺(jué)得中國(guó)經(jīng)濟(jì)就有了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。這就是我提出“2035小巨人戰(zhàn)略工程”的由來(lái)，我希望在2035年,，當(dāng)中國(guó)實(shí)現(xiàn)中等發(fā)達(dá)國(guó)家目標(biāo)的時(shí)候,，背后一定有一批致力于成為行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)軍者 的隱形冠軍，他們不追求做大做強(qiáng),，而是追求“小而強(qiáng)”,。這里的小，不是指的規(guī)模,，而是指的細(xì)分市場(chǎng),，就像美國(guó)西南航空公司一樣， 去做了一個(gè)很小的細(xì)分市場(chǎng)：短途飛行,，做到極致,，反而做出了一個(gè)大市場(chǎng)，成為一家國(guó)際級(jí)的優(yōu)秀公司,。我相信,，在每一個(gè)行業(yè)的某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，都有一批老老實(shí)實(shí)在做企業(yè)的公司,，他們一直都在致力于行業(yè)的發(fā)展與客戶價(jià)值的打造,。但是過(guò)去浮躁的商業(yè)環(huán)境，讓劣幣驅(qū)逐良幣,，或者讓良莠不分�,，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下行期，恰恰是這些公司大顯身手的好機(jī)會(huì),。更重要的是,，經(jīng)濟(jì)下行的長(zhǎng)周期也給了他們一個(gè)奉行長(zhǎng)期主義的環(huán)境，他們 可以通過(guò)五年,，十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間,，聚焦行業(yè)的某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造,，進(jìn)而成為這個(gè)行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的世界級(jí)公司,。我是學(xué)社會(huì)學(xué)的，社會(huì)學(xué)告訴我們,，從長(zhǎng)周期看中華民族這幾千年的歷史,， 會(huì)發(fā)現(xiàn)改革開(kāi)放這幾十年，是中華民族少有的繁榮之年,，也是鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)之后,，我們這個(gè)民族再一次站到世界前列的歷史性機(jī)遇。這一次繁榮最大的特點(diǎn),，是中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)大,，特別是民營(yíng)企業(yè)占到企業(yè)總數(shù) 的99%以上，所以,，做為一個(gè)服務(wù)民營(yíng)企業(yè)的咨詢師,，我內(nèi)心有一種強(qiáng)烈的使命 感，那就是為民營(yíng)企業(yè)在民族復(fù)興中成為主力軍貢獻(xiàn)自己微不足道的力量,。一句話,，戰(zhàn)勝危機(jī)最好的辦法,，就是比危機(jī)活得長(zhǎng)，如何才能活得長(zhǎng),？我寫(xiě)
這本書(shū)就是要致力于對(duì)這一問(wèn)題作出回答,，而這一問(wèn)題的回答，遠(yuǎn)不是哪一個(gè)人 的事,，需要你,，我，以及全社會(huì)共同的努力,，才能向時(shí)代交出一份對(duì)得起歷史的答卷,。
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