15
|
在企業(yè)的管理實(shí)踐中,，績(jī)效管理是個(gè)“燙手山芋”---所以有句話叫做“不用績(jī)效的公司會(huì)死,？亂用的公司死得更快,！”
所以企業(yè)沒有績(jī)效管理,，萬萬不行,；有了績(jī)效管理,，麻煩不斷,；考也不對(duì)，評(píng)也不是,；往往陷入老板不認(rèn)可,，管理者不買賬，HR不耐煩,，員工不滿意的境地,。
■ 老板：公司都快負(fù)盈利了，為啥個(gè)個(gè)都是優(yōu)秀,？ ■ 管理者：又到月底,，煩死了，一堆表格,，一堆數(shù)據(jù),，還得面談！ ■ HR：嘴皮子都快磨破了,，催了多少遍,，就是交不上來！ ■ 員工：反正也就一個(gè)A,，這次又該輪到誰做C了,？
一幅幅不同的眾生相，生動(dòng)的展示了在組織內(nèi)部績(jī)效管理面臨的尷尬境地,！
作為一個(gè)世界級(jí)的管理難題,，績(jī)效管理也是一把雙刃劍，---用的好,，可以推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的提升,；用不好可能會(huì)傷筋動(dòng)骨，自廢武功,！
尤其是隨著烏卡時(shí)代的到來,，一切變得不確定：外部世界復(fù)雜多變，新生事物看不懂,，未來看不清,。這個(gè)軍事術(shù)語（VUCA,，早在1995年美國軍事戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)院就將未來世界稱為VUCA：動(dòng)蕩無常、復(fù)雜模糊）逐漸被商界和管理界用來描述當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境和時(shí)代特征,。新技術(shù)如大數(shù)據(jù),、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng),、人工智能,；新業(yè)態(tài)如電子商務(wù)、移動(dòng)支付,、共享經(jīng)濟(jì),、新零售，多種互聯(lián)網(wǎng)+的新商業(yè)模式,，對(duì)未來而言都僅僅是冰山一角,。變化是持續(xù)的，而且變化的速度之快,，時(shí)代在淘汰我們的時(shí)候連個(gè)招呼都不會(huì)打一聲,！
從績(jī)效管理的角度看待不確定性
■ 首先是企業(yè)未來發(fā)展的方向看不清，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確,，企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)就失去了可靠的來源,，很難有效設(shè)定； ■ 其次,，影響績(jī)效的因素是復(fù)雜多樣的,，個(gè)人績(jī)效往往不完全取決于個(gè)人努力的結(jié)果，而更有賴于團(tuán)隊(duì)協(xié)同共創(chuàng)價(jià)值的結(jié)果,； ■ 再次,，現(xiàn)在我們所面臨的管理對(duì)象，知識(shí)型員工越來越多,，他們的工作方式更多的以知識(shí)型勞動(dòng),、創(chuàng)新型勞動(dòng)呈現(xiàn)，而知識(shí)型和創(chuàng)新型勞動(dòng)的成果表現(xiàn)方式多種多樣,，難以衡量,。如何衡量創(chuàng)新和知識(shí)型績(jī)效成為一個(gè)新課題；
還有我們很多優(yōu)秀企業(yè)都是運(yùn)用“高壓力”,、“高績(jī)效”,、“高回報(bào)”，“三高文化”驅(qū)動(dòng)員工不斷創(chuàng)造高績(jī)效,！那么問題來了,，在創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，這種“三高文化”是否會(huì)抑制創(chuàng)新,？是否適應(yīng)現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)的要求和共享經(jīng)濟(jì)的要求,？80后,，90后，甚至95后,，00后是否還會(huì)買“三高績(jī)效文化”的單,？……
KPI和OKR的拉鋸戰(zhàn)
所以在不確定時(shí)代，績(jī)效管理究竟面臨什么困境,？是什么如鯁在喉,，成為績(jī)效管理突破的瓶頸？帶著這些問題,，我們先來討論一下近來被大家熱議的“KPI和OKR的拉鋸戰(zhàn)”,！
近年來，績(jī)效管理幾乎成為了組織管理的雷區(qū),，很多企業(yè)的管理者都在抱怨企業(yè)的績(jī)效管理越來越難做：KPI已經(jīng)過時(shí),！該使用OKR取代KPI了……近些年,，關(guān)于OKR和KPI的討論不絕于耳,。與當(dāng)年的索尼類似，越來越多的企業(yè)績(jī)效管理似乎走入了泥潭,，而OKR的出現(xiàn)讓企業(yè)抓住了一根救命稻草,！問題是，OKR真的能夠取代KPI嗎,？OKR與KPI之間真的是相煎何太急的關(guān)系嗎,？為什么現(xiàn)在KPI受到質(zhì)疑，OKR受到追捧,？讓我們先來好好的認(rèn)識(shí)一下,，這兩個(gè)一脈同源而又各有偏重的績(jī)效管理工具！
兩者都強(qiáng)調(diào)目標(biāo),，看似同源,，但是他們的管理思想和理論基礎(chǔ)有著本質(zhì)上的區(qū)別：
什么是KPI
KPI（Key Performance Idicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，它是一種可量化的,、事先被認(rèn)可的,、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系。它的理論基礎(chǔ)是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的二八原理,，也就是抓關(guān)鍵績(jī)效,。它實(shí)際上是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素的提煉和歸納，把他們轉(zhuǎn)化為可衡量或者可行為化的指標(biāo)體系,。KPI的本質(zhì)是一種績(jī)效考核工具,，是從結(jié)果上考核績(jī)效，不關(guān)注過程,，一切用指標(biāo)說話,。
Part1 KPI有幾個(gè)顯著的特點(diǎn)
一,、KPI對(duì)“實(shí)現(xiàn)路徑已知”、“最優(yōu)實(shí)踐被驗(yàn)證”,、“結(jié)果和任務(wù)的邏輯關(guān)系清晰”的工作更適合進(jìn)行衡量和驅(qū)動(dòng)
這里需要注意的是這些成功要素是“事先確定和認(rèn)可的”,，也就是說這些成功要素是被驗(yàn)證過的已知路徑，是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的最優(yōu)實(shí)踐,，任務(wù)和結(jié)果之間的邏輯關(guān)系非常明確,，所以只要找到符合能力要求的人做簡(jiǎn)單的任務(wù)執(zhí)行，也就是過程類指標(biāo)和能力類指標(biāo)滿足,，則結(jié)果類指標(biāo)就可以達(dá)成,。所以在這個(gè)理論基礎(chǔ)上，KPI更適合衡量和驅(qū)動(dòng)那些“勞動(dòng)密集型的工作”,。因?yàn)槲覀冎涝趺醋鍪怯杏玫�,，怎么做是有害的，那么給出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施,，鼓勵(lì)正確的行為,，盡量減少錯(cuò)誤的行為，這種胡蘿卜加大棒的管理方式就能有效提高績(jī)效,�,？墒牵僭O(shè)我們回到知識(shí)型工作,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)KPI不僅不能很好的管理這部分工作,，甚至還會(huì)產(chǎn)生副作用。給大家舉個(gè)例子：
特斯拉的創(chuàng)始人埃隆﹒馬克思,，曾經(jīng)創(chuàng)立過一家太空探索技術(shù)公司,，這家公司以驚人的魄力進(jìn)軍航空領(lǐng)域，成功研發(fā)出可部分重復(fù)使用的火箭,，使更低成本的火箭發(fā)射成為可能,。
試想一下，這類任務(wù)如果用KPI會(huì)怎么樣,？這件事之前從來沒有人做過,，大家都不知道怎么做才能夠成功，假如這個(gè)時(shí)候,，在人的選拔上,，我們將能力類指標(biāo)卡死，卻不知道這樣的能力是否對(duì)這些工作真的有幫助和適合,；給工程師們一組過程類的KPI讓他們嚴(yán)格遵守,，不能有其他做法；績(jī)效考核結(jié)果直接關(guān)聯(lián)工程師的薪酬和職級(jí)晉升……這些工程師肯定不會(huì)去做其他潛在的有效嘗試，也會(huì)覺得每天沒有辦法發(fā)揮自己的智慧和才能,，按現(xiàn)有做法生搬硬套的執(zhí)行,，做不出成績(jī)也會(huì)非常沮喪，慢慢的人才也就流失了,，整個(gè)項(xiàng)目不得不遭遇滑鐵盧……這種“造火箭”式的知識(shí)型工作,，在我們的身邊越來越多，我們進(jìn)入越來越多的“無人區(qū)”,，所有的新市場(chǎng),、新產(chǎn)品、新模式,、新技術(shù),、新嘗試、新變革都充斥在我們的業(yè)務(wù)當(dāng)中,，再加上復(fù)雜多變的外部環(huán)境,，讓完成路徑的難度指數(shù)不斷攀升……
所以在知識(shí)型工作的驅(qū)動(dòng)上，KPI是失效的,，除非這些知識(shí)型工作路徑已知,，并且實(shí)踐成功，能夠通過流程分析梳理出SOP,，并將現(xiàn)階段的最優(yōu)實(shí)踐分解成過程類指標(biāo),，將對(duì)人員的關(guān)鍵勝任要求形成能力指標(biāo),，當(dāng)這些指標(biāo)都完成了,，預(yù)期的結(jié)果類指標(biāo)就能幫助我們達(dá)成較好的預(yù)期成果。
二,、KIP的目的是以“關(guān)鍵績(jī)效”為牽引,，強(qiáng)化組織在某些關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的資源配置和能力，使全員的行為聚焦在成功的關(guān)鍵要素和重點(diǎn)問題上,。
KPI與經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算相配合,，基于非對(duì)稱資源的配置原則，在關(guān)鍵戰(zhàn)略成功要素上集中強(qiáng)化配置資源,，從而驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。對(duì)于很多在行業(yè)中屬于老二、老三的追趕型企業(yè)而言,，要趕超一流標(biāo)桿,，KPI有利于將企業(yè)資源和人才集中強(qiáng)化配置在關(guān)鍵領(lǐng)域，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)上,，集中優(yōu)勢(shì)兵力,，飽和進(jìn)攻，撕開一個(gè)口子，殺出一條血路,，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破,。
三、聚焦戰(zhàn)略,，能夠承接戰(zhàn)略意圖,，并且通過可視化的指標(biāo)體系監(jiān)控戰(zhàn)略落地的情況。
KPI指標(biāo)體系是一個(gè)企業(yè)的體檢表,，從不同的維度對(duì)企業(yè)的運(yùn)營表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控,，于是這些指標(biāo)需要分解下去，找到它的“監(jiān)護(hù)人”,，來保證他們的健康,。通過數(shù)據(jù)的采集來判斷我們的企業(yè)哪里比較好，哪里出現(xiàn)了問題,，哪里需要進(jìn)一步檢查,，哪里需要調(diào)理，來恢復(fù)健康的狀態(tài),。但是能否恢復(fù)“健康”,，源于企業(yè)“日常”的經(jīng)營活動(dòng),，它取決于“監(jiān)護(hù)人”是否能夠緊盯目標(biāo),，并對(duì)過程進(jìn)行管理。
四,、績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金,、晉升、人員淘汰墻掛鉤
績(jī)效考核結(jié)果一旦與物質(zhì)激勵(lì)掛鉤,，就意味著績(jī)效要跟績(jī)效分?jǐn)?shù)結(jié)合,，績(jī)效分?jǐn)?shù)要與獎(jiǎng)金等掛鉤，就會(huì)造成扣分就會(huì)扣獎(jiǎng)金,。員工的包袱會(huì)很重,，礙于年終獎(jiǎng)、加薪的目的,，不愿意去設(shè)有挑戰(zhàn)的目標(biāo),。同時(shí)也不愿意主動(dòng)去承擔(dān)今年看不到成效，但是對(duì)明年有幫助的事情,。
同時(shí)管理者在打分的時(shí)候也會(huì)有所顧忌,，為了保障員工的獎(jiǎng)金，就會(huì)出現(xiàn)各種不公正和偏頗,，滋生很多文化的問題,。
所以,，推行KPI的企業(yè)，一般都有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo),，組織相對(duì)穩(wěn)定,，崗位職責(zé)相對(duì)清晰，業(yè)務(wù)運(yùn)作流程化,、標(biāo)準(zhǔn)化,。因此，在工業(yè)文明時(shí)代,，外部環(huán)境相穩(wěn)定,，未來可預(yù)期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可預(yù)先準(zhǔn)確確定,，KPI是一種非常有效的戰(zhàn)略管理工具,，也是有力的戰(zhàn)略落地工具。
什么是OKR
OKR是“Objective and Key Results”的簡(jiǎn)稱,，也就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果,。它源自于1954年彼得﹒德魯克在《管理的實(shí)踐》中提到的“目標(biāo)管理和自我控制”，1971年英特爾的創(chuàng)始人安迪﹒格魯夫啟動(dòng)的iMBO的方法,，就是OKR的原型,。到1999年約翰﹒杜爾把這套方法帶給了谷歌，形成了今天的OKR,。大概在2013年年底,，OKR傳到國內(nèi)，逐漸的受到追捧,，開始流行起來,，國內(nèi)的豌豆莢、知乎等公司開始使用OKR的管理模式,。
Part2 OKR有哪些特點(diǎn),？
一、 OKR不是事后警察,，而是通過有效的過程管理，在問題發(fā)生前將“病痛”解決掉,，重在預(yù)防,，而不是在得病之后再去治療。
OKR是基于未來,，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中,，時(shí)刻提醒團(tuán)隊(duì)和個(gè)人當(dāng)前的目標(biāo)和任務(wù)是什么，完成到了哪種程度,，應(yīng)該做哪些調(diào)整,，讓員工為目標(biāo)而工作，而不是為指標(biāo)而工作。OKR是對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的有效監(jiān)控和跟蹤,，及時(shí)調(diào)整關(guān)鍵結(jié)果,，而不是調(diào)整目標(biāo)。
二,、 OKR是以終為始的思路,，關(guān)注的是關(guān)鍵結(jié)果。它是一種“產(chǎn)出導(dǎo)向”,。
什么是“結(jié)果”,？結(jié)果必須明確可衡量，否則我們?nèi)绾闻袛嗍沁_(dá)成了目標(biāo),。結(jié)果一定“結(jié)果”,，而不是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的行動(dòng)，因?yàn)檫@些行動(dòng)是否能夠有效的支撐目標(biāo)沒有被驗(yàn)證,，有可能需要不斷的調(diào)整,。只有目標(biāo)真正得到產(chǎn)出了，有了成果,，才算“結(jié)果”,。所以O(shè)KR關(guān)注是否取得了成果，而不僅僅是事情做了沒有,。一場(chǎng)發(fā)布會(huì)經(jīng)過幾個(gè)月的籌備,，付出了多少辛苦，這些都不是結(jié)果,；結(jié)果應(yīng)該關(guān)鍵且有價(jià)值,，發(fā)布會(huì)吸引來多少觀眾、媒體也是明確可衡量的結(jié)果,，但是觀眾都是目標(biāo)客戶或者潛在合作伙伴嗎,？媒體能把產(chǎn)品信息傳遞給合適的群體嗎？在KR的選擇上,，要找到真正體現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值的關(guān)鍵結(jié)果,。
同時(shí)，OKR強(qiáng)調(diào),，KR必須服從O,。如果你的O是“要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品”，但你執(zhí)行的KR手段違反了這一點(diǎn),，比如你把用戶原本在一個(gè)網(wǎng)頁上就能完成的事情分到幾個(gè)網(wǎng)頁上完成,，增加了頁面瀏覽量，但是誰都看的出來,，客戶更不喜歡我們的產(chǎn)品了,，所以這個(gè)手段就違反了既定的目標(biāo),。所以，既然KR是為O服務(wù)的,，它就可以在過程中調(diào)整,，最終能支撐O的實(shí)現(xiàn)。
三,、OKR承認(rèn)外部環(huán)境是復(fù)雜多變的,，過去的成功經(jīng)驗(yàn)在當(dāng)前不一定仍然有效，看似遙不可及的事情也不一定做不到,。
因此,，往往目標(biāo)會(huì)嘗試用鼓舞人心的表達(dá)，對(duì)目標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)方向,，一個(gè)區(qū)間,，而不是具體的值，這就給人們保留了更多嘗試和創(chuàng)新的空間,；同時(shí)關(guān)鍵結(jié)果百分百完成的標(biāo)準(zhǔn)極具挑戰(zhàn)性,。一方面，OKR鼓勵(lì)敢于“亮劍”,，或許可以取得更好的結(jié)果,，而一旦做到，將是巨大的進(jìn)步,；另一方面,，OKR不會(huì)限定達(dá)成目標(biāo)所采取的具體策略和行動(dòng)，給人以廣闊的創(chuàng)新空間,。
四,、 OKR和績(jī)效考核分離，把績(jī)效考核教給peer review（員工評(píng)估,，相當(dāng)于中國的360度評(píng)價(jià)）來做,。
而針對(duì)KR的執(zhí)行情況，往往通過周計(jì)劃和周報(bào)等方式只做回顧,，不做評(píng)估,，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為核心。OKR的完成分?jǐn)?shù)不重要,，朝著目標(biāo)的方向去努力,，才是重要的。它的目標(biāo)與KPI不同,，OKR的目標(biāo)是來自員工的野心，來自于對(duì)績(jī)效的一種挑戰(zhàn),。所以完成100%并不意味著優(yōu)秀,，完成70%才優(yōu)秀,。為什么？完成100%說明目標(biāo)制定的沒有野心,，不夠挑戰(zhàn)性,。所以O(shè)的制定不追求精準(zhǔn)，其結(jié)果主要是用于衡量員工是否稱職,，及員工如何圍繞目標(biāo)方向做改進(jìn),。
五、OKR是公開透明的,，激發(fā)員工自我驅(qū)動(dòng),，促進(jìn)協(xié)同，讓員工獲得相互認(rèn)同,。
OKR所有的內(nèi)容和達(dá)成的結(jié)果都是公開的,，一方面激發(fā)員工的自我承諾，讓員工產(chǎn)生無形的壓力,，一旦OKR和進(jìn)度公示,，在群眾的火眼金睛下，哪個(gè)員工會(huì)消極怠工呢,；同時(shí)促進(jìn)協(xié)作,，有利于跨部門的橫向一致性，每個(gè)部門的工作都需要其他部門的配合,，公開透明能減少很多溝通成本和誤解,，你可以隨時(shí)了解其他團(tuán)隊(duì)的工作方向和進(jìn)度，也能促進(jìn)平行協(xié)同,，最終實(shí)現(xiàn)組織的大目標(biāo),。
一張表看懂KPI和OKR的差異點(diǎn)對(duì)比
KPI并不過時(shí) OKR和KPI如何在企業(yè)中“枝葉相持”
其實(shí)任何的工具方法，都有它的利弊,，都有它的適應(yīng)性,，兩者不存在相互替代的關(guān)系，而是可以相向并行,，甚至可以融合使用,。對(duì)處于產(chǎn)業(yè)相對(duì)成熟，競(jìng)爭(zhēng)格局初步形成,，商業(yè)模式穩(wěn)定有效,，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明確，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,，崗位職責(zé)分明的企業(yè),，對(duì)流程性、規(guī)律性,、標(biāo)準(zhǔn)化的工作,，或者處于趕超標(biāo)桿企業(yè)的,，企業(yè)內(nèi)部需要適度競(jìng)爭(zhēng)淘汰以激活人的企業(yè)，KPI仍然是更重要的考核工具與績(jī)效管理工具,。
很多新興的產(chǎn)業(yè),，產(chǎn)業(yè)不成熟，商業(yè)模式屬于探索期,，企業(yè)的戰(zhàn)略方向不明確,，處于探索期，或者企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期,，戰(zhàn)略目標(biāo)沒法明確確定,，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)工作的創(chuàng)新性強(qiáng),，企業(yè)內(nèi)部需要大量平行協(xié)同與合作,，比如存在項(xiàng)目制運(yùn)作……這類需要更多的發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的行業(yè)或者企業(yè)，OKR是更適合的績(jī)效管理方法和工具,。
而KPI實(shí)質(zhì)上也不會(huì)過時(shí),，因?yàn)楹芏喈a(chǎn)業(yè)逐步也會(huì)變得成熟，也會(huì)變得有規(guī)律,，也會(huì)變的可預(yù)期,。當(dāng)行業(yè)變的成熟、可預(yù)期,，目標(biāo)變的明確清晰的時(shí)候,，KPI又能起到很大的作用。有時(shí)這兩種方法也可以交替應(yīng)用,，相互轉(zhuǎn)化,。當(dāng)未來看不準(zhǔn)，企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)屬于多選項(xiàng)的探索期時(shí),，可采用OKR,，戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)一旦看準(zhǔn)了，多選項(xiàng)變成單選項(xiàng)時(shí),，就可以用KPI,，集中配置資源在確定的戰(zhàn)略目標(biāo)上。
所以我認(rèn)為,，OKR和KPI是可以在企業(yè)中“枝葉相持”的,，適合不同的企業(yè)，適合企業(yè)不同的發(fā)展階段,，在同一個(gè)企業(yè)針對(duì)不同類型的員工,，有的可采用KPI ，有的可采用OKR。
同時(shí),，KPI是OKR的來源,。KPI能反應(yīng)一個(gè)組織,、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人成功的關(guān)鍵指標(biāo),，所以KPI必然會(huì)成為OKR的來源。但KPI不等于OKR,，因?yàn)镺KR更聚焦,，只會(huì)選擇那些需要更多投入、更加優(yōu)先的指標(biāo),。OKR會(huì)使KPI完成的更好,。因?yàn)镵PI是OKR的基礎(chǔ)，而且OKR比KPI更富有挑戰(zhàn)性,，所擔(dān)負(fù)的期望更高,，這樣必然要求改善、創(chuàng)新和突破,，再加上持續(xù)跟蹤,，產(chǎn)生的結(jié)果會(huì)更好。
總之,，無論是采用KPI,，還是OKR，歸根結(jié)底是能夠適應(yīng)組織發(fā)展的需要,，能夠幫助組織建立高績(jī)效的企業(yè)文化,。OKR和KPI兩者誰都無法真正的替代對(duì)方，找到適合公司的績(jī)效評(píng)估方法,，才是最重要的事,！ |
