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企業(yè)過去的發(fā)展紅利逐漸消失時，越來越多企業(yè)開始尋找從“機會主義時代”跨越到“能力主義時代”的途徑,，在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的時代,，以股權(quán)激勵為代表的長期激勵工具正不斷嶄露頭角，成為企業(yè)向著“人力資源驅(qū)動”轉(zhuǎn)型的重要手段,。
01,、人才驅(qū)動需啟用股權(quán)激勵
市場競爭日益激烈，“人”是企業(yè)持續(xù)發(fā)展并獲得競爭優(yōu)勢的最重要的因素之一,，企業(yè)競爭實際上就是人才的競爭,、人才管理的競爭。雷軍說小米之所以能取得現(xiàn)在的成功,，除了背后的資源技術(shù)外,，更重要的是背后的人才團(tuán)隊，對任何一個高效率的公司而言,，人是最重要的資產(chǎn),。
可事實是,，人才的確是企業(yè)的資產(chǎn)，但具有較強的主觀意愿且流動性較大,，企業(yè)花大量心血培養(yǎng)出來的技術(shù)骨干或能人,，往往自己單干或者選擇創(chuàng)業(yè)去了，銷售骨干帶著客戶資源一起離開了,，高管被同行挖走了,，員工干活沒有動力、沒有激情……
人力資源為了吸引,、挽留,、激勵核心人員，可謂是使出了渾身解數(shù),，從薪酬改革,、績效導(dǎo)入、晉升通道,、職業(yè)培訓(xùn),、福利多樣化等方面不斷努力，通過六大模塊的組合使用也取得了一定的成果,，但是在八仙過海各顯神通的現(xiàn)代企業(yè)中,，六大模塊是必備的保障因素，對核心人才的激勵效果略顯疲軟,。
雖說短期激勵是最常見的激勵方式,，但是和一個企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系最緊密的、也是最容易體現(xiàn)老板經(jīng)營思維的激勵工具卻是長期激勵,，最能激勵核心人才與企業(yè)“共創(chuàng)、共擔(dān),、共享”的方式還是長期激勵,。
因此越來越多企業(yè)為了激勵和留住核心人才推行股權(quán)激勵，股權(quán)激勵計劃能夠提高企業(yè)員工的參與感和滿足他們被授權(quán)的愿望,，是人與組織之間的重要紐帶,，人力資源部門作為人員管理的核心部門，掌握股權(quán)激勵工具已經(jīng)成為了崗位職責(zé)中必備的一項,，如果人力資源不會做股權(quán)激勵,，那意味著TA的可替代性非常強，一個幫助別人“上崗”的崗位自身卻時刻面臨“下崗”的風(fēng)險,。
02,、人力資源對股權(quán)激勵的作用
也許很多人會發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在實施股權(quán)激勵時,，會選擇讓財務(wù)部,、法務(wù)部作為股權(quán)激勵的主要推動部門，因為這兩個部門往往能從合規(guī)、節(jié)稅的角度進(jìn)行股權(quán)落地,。
實際上從企業(yè)實施股權(quán)激勵的出發(fā)點和源頭看,，股權(quán)激勵工具更重要的是體現(xiàn)“激勵”二字，合規(guī)和節(jié)稅可以說是保障因素,，也就是必須要實現(xiàn)的,，股權(quán)最終的效果應(yīng)該是激勵，激勵體系的搭建是人力資源部門首當(dāng)其沖的：
公司的所有業(yè)務(wù)都需要靠人來研發(fā),、實施,、服務(wù)、運營,、升級等,，在企業(yè)的員工都是企業(yè)的資產(chǎn)，核心關(guān)鍵的人員是企業(yè)最重要的資產(chǎn),，如何最大化實現(xiàn)人力資本的變現(xiàn)能力,，需要人力資源部門進(jìn)行激勵手段的組合思考；這也是為什么我們鼓勵企業(yè)實施股權(quán)激勵時,，應(yīng)該讓人力資源部門作為主要推動部門的第一個原因,；
其次，作為現(xiàn)代化的人力資源,，已經(jīng)不再是簡單的事務(wù)性處理,，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將人力資源部門擺在了戰(zhàn)略的高度，人力資源具備站在企業(yè)戰(zhàn)略以及人才結(jié)構(gòu)選擇恰當(dāng)激勵計劃的高度,，公司人員如何劃分,、選擇誰激勵、如何針對不同崗位的人員如何采取最適合的激勵方式,，如何把握激勵的力度等等,，都需要人力資源應(yīng)立足公司戰(zhàn)略做出合理的判斷；
另外,，值得注意的是,，股權(quán)激勵本質(zhì)上是一個承諾與信任計劃，成功與否基于員工對企業(yè)未來的發(fā)展是否有信心與老板是否能夠信守承諾,，而如何打造信任文化也是人力資源部門必須思考的事情,。知道人才重要，但是不知道如何融合人才內(nèi)化人心也是無濟于事的,，股權(quán)激勵需要理性看待人性,、建立支持系統(tǒng)和打造信任文化。
人力資源的人才盤點工作,，是確保激勵對象在組織中具有重要貢獻(xiàn)的依據(jù),；績效管理工作,，是確保激勵對象能否獲得并兌現(xiàn)股權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)之一；對人性的理解構(gòu)建的企業(yè)文化,，是保障股權(quán)激勵效果必不可少的…人力資源的工作對股權(quán)激勵起到了支撐作用,。
03、人力資源從何切入實施股權(quán)激勵
在時間的趨勢下,，人力資源的價值被不斷認(rèn)可,，這就需要人力資源不斷提升，迎難而上,，不斷習(xí)得新型的管理工具,，提升自我價值�,；诒姸嗟墓蓹�(quán)咨詢案例實操和落地輔導(dǎo),，我們發(fā)現(xiàn)股權(quán)大潮之中，人力資源是大有可為的,。而人力資源在股權(quán)激勵中面臨以及需要解決的問題有哪些,，又應(yīng)該如何切入呢？我們一一來講解并提供思考學(xué)習(xí)的路徑：
1）HR要理解股權(quán)的基本概念
股權(quán)激勵最先困住人力資源的是關(guān)于股權(quán)的諸多概念,，如何區(qū)分股份和股票,，股權(quán)激勵工具怎么選、股份代持是什么,，股權(quán)的生死線指什么,，持股平臺是什么，為什么要建立持股平臺,，股權(quán)涉稅如何處理……
其實關(guān)于股權(quán)的許多內(nèi)容都在《經(jīng)濟法》,、《公司法》、《合伙企業(yè)法》,、《證券法》等幾部重要法律文獻(xiàn)中了,，當(dāng)然能有勇氣和動力統(tǒng)統(tǒng)學(xué)完的應(yīng)該在少數(shù)，作為優(yōu)秀的人力資源,，要有“發(fā)現(xiàn)的眼睛拿來的手”,，專家們總結(jié)整理好的核心內(nèi)容,，是最快速且有效的學(xué)習(xí)方式,，有些概念是需要深刻理解的，有些是知道就可以,，還有一些是可以借助其他專業(yè)人員的力量來實現(xiàn)的,。
2）界定股權(quán)激勵的目標(biāo)
好的工具可以解決問題，但是不能寄希望于一個工具就解決所有問題,。對企業(yè)而言,，股權(quán)激勵能從頂層設(shè)計的角度調(diào)整治理結(jié)構(gòu),，對經(jīng)營和業(yè)績產(chǎn)生影響，優(yōu)化分配體系,；對股東而言,，股權(quán)激勵是將“員工”變成為“合伙人”的強有力的信號；對激勵對象而言,，股權(quán)是企業(yè)對人才價值的認(rèn)可給出的“金手銬”,，是充分調(diào)動積極性和主觀能動性的有效方式。
股權(quán)激勵起到的作用是多維且可組合的,，每個企業(yè)實施股權(quán)激勵的出發(fā)點不同,，會影響后續(xù)一系列落地操作的差異，人力資源要協(xié)助企業(yè)理清現(xiàn)狀,，明確股權(quán)激勵的初衷和目的,，不可什么都想要，反而最后什么都得不到,。
3）選擇最優(yōu)的股權(quán)激勵工具
《公司法》賦予股東大小幾十種權(quán)利,，專業(yè)的法律表述經(jīng)常會讓人力資源感到為難，實際上從股權(quán)激勵應(yīng)用性角度,，只需要清楚股權(quán)的四大權(quán)利：分紅權(quán),、增值權(quán)、表決權(quán)和處置權(quán),，而通過這四種權(quán)利的組合,，股權(quán)激勵工具可以分為虛擬股權(quán)工具、實股股權(quán)工具,；擁有四項權(quán)利的為實股,，擁有部分權(quán)利的為虛擬股。
市面上所講的股權(quán)激勵的幾十種工具,，實際上都是實股激勵子分類與虛股激勵子分類的各種組合運用,，我們的視頻課程已經(jīng)將最具有實用性的八大股權(quán)激勵工具完整呈現(xiàn)給大家，幫助人力資源認(rèn)識,、理解,、并學(xué)會各個工具的使用場景和、步驟和技巧,。
4）對那些人實施股權(quán)激勵
人力資源應(yīng)該清晰,，股權(quán)激勵不是企業(yè)的福利體系，不是每個員工僅通過努力工作就可以獲得的,，它是鎖定核心人員的金手銬,，是給出容易回收難的；從規(guī)模上講,，股權(quán)激勵大范圍可以激勵全員,，中范圍激勵公司高管與核心人員,，小范圍激勵公司高管；從方向上講,，應(yīng)聚焦核心層,、關(guān)鍵稀缺人員、易產(chǎn)生內(nèi)部人控制以及業(yè)績表現(xiàn)具有滯后性的崗位,。
如何選擇并聚焦激勵對象,，同時結(jié)合人才盤點、任職資格體系,、晉升通道,、績效考核等工具的支撐選擇最優(yōu)的激勵對象，是企業(yè)人力資源必須掌握的技能,。
5）用多大的額度進(jìn)行股權(quán)激勵
股權(quán)激勵的總量如何確定,，上市公司/國有企業(yè)有必須遵守的證監(jiān)會/國資委明文規(guī)定，全部有效的股權(quán)激勵計劃所涉及的標(biāo)的總數(shù)累計不得超過公司股本總額的10%,，個體不可超過1%,；非上市公司應(yīng)在不同階段守住公司股權(quán)的67%、51%,、34%等幾條生命線,，人力資源應(yīng)該具備一定的股權(quán)頂層規(guī)劃意識，協(xié)助企業(yè)定出合理的激勵總量,；
人力資源了解人性,，在企業(yè)內(nèi)部“不患寡而患不均”是員工的真實寫照，員工往往不怕自己拿的少,，就怕別人拿的比自己多,。在激勵總量明確后，分配到員工每個人身上時應(yīng)充分考慮激勵對象的崗位層級,、績效考核,、歷史貢獻(xiàn)、未來價值等因素,，科學(xué)設(shè)計保障過程的公平合理性,，避免因激勵分配而帶來的負(fù)面情緒。
6）股權(quán)激勵的價格怎么定
股權(quán)是資產(chǎn),，用資產(chǎn)做激勵就涉及到定價的問題,，股權(quán)激勵，并不是價格越低越好,，也并不是免費就不好,，選用的工具不同,，涉及到的價格包含轉(zhuǎn)讓價格,、行權(quán)價格,、虛擬價格等，從價格高低的角度,，有平價（如按賬面凈資產(chǎn)）,、折價（按公司注冊資本、免費贈與）,、溢價（投資者入股價,、市盈率、市凈率等）,；價格的選擇與激勵約束的強弱有直接的聯(lián)系,，是股權(quán)激勵的難點，人力資源不僅需要從公司,，還要從員工的角度,，借助價格制定的工具做出思考與測算。
7）股權(quán)激勵的時間和條件
任何一項計劃都有時間和周期的規(guī)劃,，股權(quán)激勵也是一樣,，什么時間開始、什么時間截止,、什么時間解鎖/行權(quán),、什么時間分紅、什么時間注冊等,，都需要在方案設(shè)計階段清晰明確,；
在激勵實施的關(guān)鍵時間節(jié)點應(yīng)滿足相應(yīng)的條件，一方面要考慮組織整體的業(yè)績表現(xiàn),，另一方面要考慮激勵個體的績效表現(xiàn),，進(jìn)行差異化處理，充分體現(xiàn)激勵作用,；這就需要將人力資源績效管理體系與股權(quán)激勵進(jìn)行短長期的融合,，股權(quán)激勵也倒逼績效管理的精細(xì)化。
8）股權(quán)激勵的股份與資金來源
股權(quán)激勵需解決股份來源問題,，這是一個相對專業(yè)性強的話題,，作為人力資源要明白常規(guī)公司的股份來源有存量轉(zhuǎn)讓、增量入股兩種方式,，作為上市公司除大股東轉(zhuǎn)讓,、定向增發(fā)，還可以從二級市場回購：
激勵中,，還需要解決員工的資金來源問題,，若設(shè)計出讓員工高不可攀的購股金額，反而對核心員工是一種打擊,，這就需要人力資源對員工的現(xiàn)狀進(jìn)行充分的調(diào)研,，通過正式和非正式的場合了解員工的出資意愿和購買力,，并根據(jù)實施股權(quán)激勵計劃的目的，進(jìn)行各類出資方式的設(shè)計,，保證激勵實施到位,。
9）股權(quán)激勵退出機制
守住了股權(quán)激勵的入口，人力資源還要把好股權(quán)激勵的退出關(guān)口,，員工進(jìn)進(jìn)出出是常態(tài),，做了股權(quán)激勵也不能百分百鎖住所有人；激勵對象會因各種各樣的原因離開公司,，在股權(quán)退出層面原則上采用人走股留的處理方式,，針對非正常形式退出（如違反法律規(guī)定、違反公司規(guī)定）,、生老病死類退出（退休,、重病、死亡等）,、離職類退出（主動離開,、被動離開）等，人力資源應(yīng)盡可能根據(jù)人員會產(chǎn)生的變動,，明確約定退出時的利益核算機制,，保障激勵計劃閉環(huán)的完整性。
04,、人力資源,，我們大有可為
早在晚清時期，晉商便以“票號”的形式,，實現(xiàn)了最早的股權(quán)激勵制度,，這早就不是一件新鮮的事情，在現(xiàn)代企業(yè)中,，組織已經(jīng)逐漸淡化了“公司+員工”的概念,，更推崇“平臺+合伙人”的模式，股權(quán)激勵是綁定核心人員與企業(yè)長期奮斗并共享收益的通用方式,，不再是一個大企業(yè)才能使用的“奢侈品”,，而是任何組織都要思考并實踐的“必備品”。
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