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有人說(shuō)，OKR的力量是上天入地。作為管理工具,，OKR既可以幫助像谷歌,、英特爾等巨頭扭轉(zhuǎn)乾坤,，也能幫助微型企業(yè)主,，把有限的資源組織在一起，聚焦公司的目標(biāo)O,，成功把接近停滯的業(yè)務(wù),，帶上健康的軌道。
透明,、協(xié)同,、承接戰(zhàn)略、有挑戰(zhàn)性,、不與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤等,，這些OKR的價(jià)值你可能都聽(tīng)了很多，今天和大家分享四個(gè)OKR獨(dú)有的核心價(jià)值,。
OKR四大獨(dú)有核心價(jià)值
一,、OKR結(jié)構(gòu)的“兩面性”
在OKR出現(xiàn)前，目標(biāo)的描述基本上就是一句話,，比如銷售額達(dá)成多少,、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)多少、生產(chǎn)成本降低多少等等,。由于沒(méi)有KR的平衡,，在目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，會(huì)出現(xiàn)很多意想不到的副作用,，尤其是目標(biāo)描述的有限性就會(huì)導(dǎo)致我們偏離初心,，無(wú)法得到真正的產(chǎn)出。很多時(shí)候我們會(huì)犯只做任務(wù),，不做結(jié)果的錯(cuò)誤,。
比如說(shuō)：
●銷售額的目標(biāo)達(dá)成了，但是新產(chǎn)品的推廣目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成,，造成后續(xù)的銷售不持續(xù),；
●雖然訂單交期實(shí)現(xiàn)了，但是產(chǎn)品合格率沒(méi)有保障,；
●雖然市場(chǎng)拓展目標(biāo)達(dá)成了,，但是由于促銷造成產(chǎn)品市場(chǎng)定位出現(xiàn)混亂；
●雖然生產(chǎn)成本降低了，但是真正有降本空間的部分沒(méi)有降低,，反而涉及員工滿意度方面的成本,，比如差旅費(fèi)大幅削減，導(dǎo)致員工怨聲載道,。
OKR的這種特有結(jié)構(gòu)就像“硬幣的兩面”：目標(biāo)奠定了關(guān)鍵結(jié)果的基調(diào)和方向,，KR是對(duì)目標(biāo)的解釋和證明。兩者同時(shí)存在使目標(biāo)更加明確,、可行，也約束了人們的理解和溝通方式,。
為什么會(huì)這樣呢,？這源自KR的四個(gè)非常重要的作用：
①KR可以作為目標(biāo)達(dá)成的判斷標(biāo)準(zhǔn)。用來(lái)判斷目標(biāo)是否真正達(dá)成了,，而不僅僅是看表面實(shí)現(xiàn),；
②KR使目標(biāo)達(dá)成更有可能性。KR為O提供了實(shí)現(xiàn)路徑,；同時(shí)為Action行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)提供的依據(jù)和橋梁,；
③KR使目標(biāo)更加平衡。不僅在O與KR之間,，KR與KR之間也保持了平衡,。在保證大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，以最終的產(chǎn)出為導(dǎo)向,，從更多的維度思考,，兼顧了系統(tǒng)性健康，減少了副作用,。
④KR為目標(biāo)向下分解提供了中間鏈條,。一般情況下，上一級(jí)的KR就是下一級(jí)的O,。所以它會(huì)讓目標(biāo)的向下傳遞的結(jié)構(gòu)非常緊密,。所以整個(gè)組織方向的一致性就非常強(qiáng)。
二,、OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)性
設(shè)定OKR的時(shí)候,，團(tuán)隊(duì)要解決的核心問(wèn)題是：團(tuán)隊(duì)要設(shè)定什么樣的目標(biāo)，才能讓業(yè)務(wù)更加健康,，更有未來(lái),。
OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)性，它的信心指數(shù)的設(shè)定天生就具有挑戰(zhàn)不可能的心理暗示,；同時(shí)OKR主張薪酬解耦,，不與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。這些都會(huì)讓管理者真正聚焦市場(chǎng)，思考如何以創(chuàng)新的方式實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo),。
走老路永遠(yuǎn)到不了新地方,。由于設(shè)定OKR需要團(tuán)隊(duì)管理者和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行前瞻性的思考，團(tuán)隊(duì)究竟要做什么,，要達(dá)成什么,，而不是在過(guò)去的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)上，象征性的加點(diǎn)砝碼,，作為本年度的目標(biāo),。
這樣一來(lái)，當(dāng)目標(biāo)脫離了績(jī)效考核的束縛,，加上挑戰(zhàn)性的要求,，就更能夠回歸到業(yè)務(wù)的本質(zhì)上，真正從業(yè)務(wù)的角度,，從組織的角度,，從客戶價(jià)值的角度，去思考我們需要設(shè)定什么樣的目標(biāo),，才能為組織,、團(tuán)隊(duì)、客戶做出最大的貢獻(xiàn),，讓自身成長(zhǎng)更有價(jià)值,。
這也在本質(zhì)上解決了傳統(tǒng)績(jī)效管理中存在貓捉老鼠的游戲，從目標(biāo)博弈的談判桌上下來(lái),，真正回歸到業(yè)務(wù)賽道上,，聚焦到通過(guò)客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的軌道上來(lái)。
三,、OKR強(qiáng)調(diào)聚焦
OKR能夠助力戰(zhàn)略性管理和運(yùn)營(yíng)性管理分離,，在組織里面總是有各種各樣的任務(wù)和工作需要人來(lái)完成，而其中有一類工作是需要團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)關(guān)注,、聚焦關(guān)鍵資源去完成的,；還有一類工作，只需要團(tuán)隊(duì)完成即可,，甚至可以延遲或放棄,。這是涉及組織效能、彼此協(xié)同和資源有效利用至關(guān)重要的問(wèn)題,。
OKR的出現(xiàn),，實(shí)現(xiàn)了通過(guò)任務(wù)和工作把所有的人和資源組織在一起，完成少數(shù)最重要的事情,，解決了組織和人員精力分散的問(wèn)題,。把有限的精力放在最重要的事情上,，做優(yōu)先級(jí)的排序。實(shí)現(xiàn)了從組織到個(gè)人,，自上而下共同聚焦到關(guān)鍵點(diǎn)上,。
OKR聚焦的是關(guān)系到組織或團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性工作，通過(guò)目標(biāo),、行動(dòng),、跟進(jìn)、復(fù)盤(pán)的方式進(jìn)行主動(dòng)行動(dòng),；其他的任務(wù)和工作,，叫做運(yùn)營(yíng)性工作，可以通過(guò)監(jiān)控,、糾偏的方式進(jìn)行被動(dòng)反應(yīng),，從而提高整個(gè)組織的效能和資源利用的最大化。
四,、OKR提倡挑戰(zhàn)和創(chuàng)新
以前管理者要么親力親為把猴子背在自己身上，要么指手畫(huà)腳更多的是自上而下的控制,。而在OKR的語(yǔ)境下,，管理者的角色從原來(lái)的掌控變成為賦能。提倡挑戰(zhàn)和創(chuàng)新,，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員共創(chuàng)參與和自我管理,。員工需要的不是控制和監(jiān)督，而是自我驅(qū)動(dòng),、需要的是管理者的賦能和支持,。
通過(guò)雙向的溝通、對(duì)齊和相互激發(fā),，管理者真正把工作的權(quán)力還給了員工,，讓員工通過(guò)共創(chuàng)參與愿景的思考、目標(biāo)的設(shè)定,、執(zhí)行實(shí)施,、反饋調(diào)整、復(fù)盤(pán)評(píng)估的全流程,；管理者更多充當(dāng)?shù)氖欠窒�,、傾聽(tīng)、支持,、引導(dǎo),，以教練的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)自主工作、自主創(chuàng)新和自主成長(zhǎng),。
以上這些正是OKR的先天基因帶來(lái)的獨(dú)特價(jià)值,，也正是因?yàn)檫@份獨(dú)特,，讓OKR在管理界作為一個(gè)神奇的存在，影響著越來(lái)越多的企業(yè),。 |