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二十年前,，我在北大光華管理學(xué)院負(fù)責(zé)企業(yè)家與高層經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)我剛從美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院回來(lái)。
因?yàn)槲以诟绱笾饕歉S導(dǎo)師做“跨國(guó)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力研究”，所以，在培訓(xùn)課堂上，我選擇了一個(gè)題目，那就是講授中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)與西方一流企業(yè)的對(duì)比,。
當(dāng)時(shí)，有學(xué)生把我講課的內(nèi)容整理出來(lái),，我把這些內(nèi)容發(fā)表在《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》,，引起了小小的轟動(dòng)。
這個(gè)系列后來(lái)整理成《差距》一書(shū)出版，因?yàn)檫@一系列文章,，我與中國(guó)一批優(yōu)秀企業(yè)家如萬(wàn)科王石,，聯(lián)想柳傳志，TCL李東生,，波司登高德康等相識(shí),，后來(lái)受他們的邀請(qǐng)，為這些公司提供戰(zhàn)略咨詢或培訓(xùn)服務(wù),，由此也開(kāi)始了我的咨詢生涯,。
因?yàn)閷W(xué)社會(huì)學(xué)的原因，我對(duì)社會(huì)基層文化有本能的偏愛(ài),，于是后來(lái)做了一個(gè)轉(zhuǎn)型,，不再為大企業(yè)做服務(wù)，而是把服務(wù)對(duì)象轉(zhuǎn)到了成長(zhǎng)型企業(yè),，研究中小型民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行,。
感謝這個(gè)偉大的時(shí)代，我們很快在全國(guó)做了不少公司,，規(guī)模大的時(shí)候,，也做到了上千人。但我在最紅火的時(shí)候,，卻退出咨詢與培訓(xùn)業(yè),。
一、我為什么從咨詢培訓(xùn)業(yè)隱退十年
2012年之后,，隨著房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的興盛,，我發(fā)現(xiàn)我講的這一套戰(zhàn)略體系難以與現(xiàn)時(shí)吻合，因?yàn)槲业闹R(shí)體系是追隨德魯克,，是一套以客戶為核心,，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為主線的體系,。
但在房地產(chǎn)火爆與互聯(lián)網(wǎng)講究“快”,，講究“秒殺”，講究如何與資本結(jié)合“一夜暴富”的時(shí)代,，出現(xiàn)了一大批“新貴”公司,，這些公司的成功邏輯，顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了德魯克的體系,。
坦率地說(shuō),，我開(kāi)始感到迷惘，甚至覺(jué)得是不是自己錯(cuò)了,？于是,，我停下了咨詢與培訓(xùn)業(yè)務(wù)，開(kāi)始做兩件事，那就是：第一,，補(bǔ)課學(xué)習(xí)中國(guó)傳統(tǒng)文化,，第二，學(xué)習(xí),、體驗(yàn)與研究互聯(lián)網(wǎng),。
坦率地說(shuō)，這十年于我個(gè)人而言,，是有收獲的,，我在知識(shí)體系上，終于補(bǔ)上了自己的兩個(gè)短板,，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng),，另一個(gè)是中國(guó)傳統(tǒng)文化。
互聯(lián)網(wǎng)讓我明白了科學(xué)技術(shù)的強(qiáng)大,，而中國(guó)傳統(tǒng)文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量,。把這兩塊知識(shí)短板補(bǔ)上，再回頭來(lái)看民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展,，我發(fā)現(xiàn),，環(huán)境變了，一個(gè)歷史性的課題擺在我們的面前,。
二,、主要矛盾：上半場(chǎng)短跑與下半場(chǎng)馬拉松
所謂環(huán)境變了，講的是最近些年,，一大批所謂的“暴富”大企業(yè)倒下了,，一批所謂資本運(yùn)營(yíng)的“巨頭”衰落了，海水退下,，我們看到了有多少企業(yè)沒(méi)有穿褲子,。
而所謂歷史性的課題，講的是經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的上半場(chǎng),，轉(zhuǎn)換到了經(jīng)濟(jì)下行的下半場(chǎng),。
要知道，我們幾乎所有的企業(yè),，都是在高速增長(zhǎng)中發(fā)展起來(lái)的,，上半場(chǎng)習(xí)慣了百米與短跑沖刺，可下半場(chǎng)卻是一塊馬拉松,，讓一大批習(xí)慣了百米短跑的企業(yè)老板,，去參加42.195公里的馬拉松，結(jié)果會(huì)是什么,？
這就是我提出的目前企業(yè)的主要矛盾：上半場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的短跑,，與下半場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下行馬拉松之間的矛盾,。時(shí)代呼喚著馬拉松企業(yè)家，可現(xiàn)實(shí)中,，卻是大量的短跑企業(yè)家擁擠在賽道,。
這本書(shū)是我交出的第一份答卷,。在這份答卷中，我希望借助我過(guò)去幾十年我對(duì)中國(guó)企業(yè)咨詢與研究的心得,，借助我對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化,，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的研究心得，能夠?qū)@一歷史性課題,，提出我的思路與解決方案建議,。
三、沒(méi)有意識(shí)到下半場(chǎng)的不同,，后果很嚴(yán)重
在我看來(lái),，今天中國(guó)企業(yè)最大的問(wèn)題，是絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到下半場(chǎng)做企業(yè)的方法,，與上半場(chǎng)做企業(yè)的方法,，有著質(zhì)的不同：
意識(shí)不到這種不同的后果是什么,？是企業(yè)對(duì)于資源的分配,、戰(zhàn)略方向的選擇,、以及市場(chǎng)定位都出現(xiàn)偏差，從而無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的真實(shí)需求和變化,，甚至可能面臨生存的危機(jī),。
為此我專門(mén)寫(xiě)了一章：《企業(yè)的五種死法：活下去不是戰(zhàn)術(shù)，是戰(zhàn)略》，為什么萬(wàn)科,，華為這樣的優(yōu)秀公司,，都在把“活下去”當(dāng)成未來(lái)幾年公司第一戰(zhàn)略？這至少說(shuō)明他們對(duì)于企業(yè)生存環(huán)境的判斷,，比我們很多企業(yè)要嚴(yán)峻得多,。
這就是我寫(xiě)這本書(shū)的目的，我想通過(guò)這本書(shū)向大家疾呼：上半場(chǎng)已然進(jìn)入尾聲,，進(jìn)入下半場(chǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)正在來(lái)臨,，戰(zhàn)略不是贏在起點(diǎn)，也不是贏在終點(diǎn),，而是贏在轉(zhuǎn)折點(diǎn),。這就是第一章《放棄幻想，準(zhǔn)備戰(zhàn)斗》,。的核心思想,。
同時(shí)，我也想通過(guò)對(duì)經(jīng)歷了大風(fēng)大浪的一些世界級(jí)企業(yè)的研究,，比如經(jīng)歷了亞洲金融危機(jī)的三星（第三章《下半場(chǎng)戰(zhàn)略實(shí)操分析：生死決策大會(huì)如何挽救了三星》）,，經(jīng)歷了中東石油危機(jī)，911危機(jī)的美國(guó)西南航空公司（第四章《員工第一,，客戶第二,，美國(guó)西南航如何持續(xù)盈利47年？》）,，來(lái)給中國(guó)企業(yè)一些啟示,，那就是危機(jī)來(lái)臨之際，重要的是做戰(zhàn)略方向的調(diào)整（三星）,，重要的是打造核心競(jìng)爭(zhēng)力（三星）,。
如果在轉(zhuǎn)折點(diǎn)，既不做戰(zhàn)略方向調(diào)整,，也不做核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造,，那么，后果就可能嚴(yán)重,，我在第二章講了五種死法,，可能總有一種適合你。
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